Issuesmanagement: de Gouden Brug als elegante exit

Organisaties hebben in deze VUCA-wereld continu te maken met lastige issues. Situaties waarin de belangen van de eigen organisatie vaak botsen met die van andere partijen. Issues die niet goed gemanaged worden, kunnen snel escaleren. Media duiken er bovenop. Rechtszaken. Kritiek vanuit de eigen organisatie. Dat wil je zoveel mogelijk voorkomen. Het zorgt voor gedoe. Een ‘gouden brug’ kan uitkomst bieden.

Bij een issue is er sprake van een verwachtingskloof. Het bedrijf doet of zegt A maar de omgeving verwacht B. En dan kan het gaan knetteren. Er staat vaak veel op het spel. Van potentiële reputatieschade tot omzetverlies en van boze medewerkers tot wantrouwende stakeholders. Media smullen er van. Soms duurt de ophef net zo lang totdat er consensus bestaat over of iets bijvoorbeeld wel of niet mag. 
(Bron: Issuesmanagement, een stappenplan & checklist)

Naarmate een issue zich ontwikkelt en partijen niet tot een soort van overeenkomst komen, is de kans reëel dat partijen zich gaan ingraven. Ze blijven vasthouden aan hun standpunten. De wil om te winnen, om het eigen gelijk te halen, kan dan verblindend werken. Zeker als het testosteron van de betrokkenen tegen de plinten klotst.

Natuurlijk. Misschien heb je juridisch gelijk. Misschien heb je het geld om betere advocaten in te huren. Of handiger consultants. Misschien heb je wel alle tijd van de wereld …

Maar toch.

Hoe langer het duurt en hoe harder je het speelt, hoe gefrustreerder de andere kant wordt. En hoe groter het risico op reputatie-ellende. In zo’n situatie – de relatie met die stakeholder(s) komt serieus op het spel te staan met alle mogelijke gevolgen van dien – is het slim om een ‘gouden brug’ te overwegen. De Chinese militaire strateeg en filosoof Sun Tzu bedoelt hiermee dat je een opening houdt als een leger zijn vijanden heeft omsingeld.

Die opening biedt de vijand de mogelijkheid om het strijdtoneel op een elegante manier te verlaten. Dat kan bijvoorbeeld verstandig zijn als je nog vaak met deze stakeholder(s) te maken kan krijgen of als die stakeholder veel invloed heeft.

Uitgangspunt is dat je bij een ‘gouden brug’ het resultaat er (ook) uit laat zien als een overwinning voor de andere partij. Dan wordt het voor de andere partij namelijk een stuk makkelijker om akkoord te gaan met de voorgestelde oplossingsrichting.

Instead of pushing the other side toward an agreement, you need to do the opposite. You need to draw them in the direction you want them to move. Your job is to build a golden bridge across the chasm. You need to reframe a retreat from their position as an advance toward a better solution.

William Ury, How do you build a golden bridge? (www.williamury.com)

Hoe kom je tot een effectieve ‘gouden brug’?

1. Breng scherp de belangen van de andere partij in kaart. En dat hoeven lang niet altijd de voor de hand liggende belangen te zijn, zoals geld of macht.
2. Verplaats je in de andere partij en tast af hoe een ‘gouden brug’ er voor de andere partij mogelijk uit zou kunnen zien*.
3. Betrek de andere partij in het vinden van een oplossing, zodat het vooral ook hún oplossing wordt.
4. Probeer te allen tijde te voorkomen dat de andere partij gezichtsverlies lijdt.
5. Houd je hoofd koel en focus op ’the bigger picture’. Tel zo vaak als nodig is tot tien.

* Overigens kan het soms ook interessant zijn om na te denken over hoe een ‘gouden brug’ voor jouw eigen organisatie eruit zou kunnen zijn. Bijvoorbeeld als je beseft dat je uiteindelijk toch aan het korte eind gaat trekken. Of als het risico op reputatieschade te groot wordt. Hoe ziet dan voor jouw organisatie een elegante exit eruit?