Doelen zijn belangrijk. In mijn vorige blog schreef ik dat doelen zorgen voor focus. Er is nog een tweede reden waarom ik er in mijn werk veel aandacht aan besteed; doelen kunnen ook samenwerking een boost geven. En de impact van goede samenwerking kan groot zijn.
“Working with people who have different perspectives or areas of expertise can result in better ideas and outcomes. (…) In everything, teams beat solo.”
Benjamin F. Jones, The Science Behind the Growing Importance of Collaboration, KelloggInsight
Paar recente voorbeelden uit mijn adviespraktijk waarin het expliciet draait om samenwerking:
- Een bestuurder wil proactiever en zinvoller gaan samenwerken met stakeholders om onder meer het (gepercipieerde gebrek aan) vertrouwen te herstellen, maar vooral ook om meer draagvlak te krijgen voor beleid.
- Een CEO wil dat teams slimmer gaan samenwerken om ambitieuze reputatiedoelen te gaan realiseren.
- Een Chief Communication Officer vindt dat zijn teams teveel op eilandjes opereren en wil daar korte metten mee maken omdat die gebrek aan samenwerking het onmogelijk maakt om de zojuist ontwikkelde strategie te realiseren.
Samenwerking. We hebben het er vaak over. Maar toch blijkt het in de praktijk ernstig te kort te schieten.
En dat is zonde. Want ‘samen’ is een steeds belangrijker succesfactor.
“In a growing number of organizations, the constantly shifting nature of work means that many teams disband almost as soon as they’ve formed. You could be working on one team right now, but in a few days, or even a few minutes, you may be on another team. Fast moving work environments need people who know how to team, people who have the skills and the flexibility to act in moments of potential collaboration when and where they appear.”
Amy Edmondson, The Importance of Teaming (2012)
We dénken vaak goede samenwerkers te zijn, maar zijn we het ook echt?
Ik heb ooit voor een bank een analyse gemaakt van hoe de verschillende communicatieteams met elkaar samenwerken. Het werd al snel duidelijk dat er geen gemeenschappelijk beeld bestond van wat goede samenwerking is. De ene persoon vond de samenwerking geweldig "want ze doen precies wat ik zeg", terwijl de andere persoon de samenwerking geweldig vond "omdat alle neuzen dezelfde kant op staan".
In mijn gesprekken met klanten gebruik ik onderstaand model (o.a. geïnspireerd op het werk van Amy Edmondson) om teams te laten reflecteren op hun manier van samenwerken.
In dit model onderscheid ik 4 categorieën van ‘samen’: 1) netwerken, 2) coördineren, 3) samenwerken, 4) teamen. En vooral dat laatste concept is bijzonder interessant.
En natuurlijk, het is een model. Een zwart-wit-voorstelling van de werkelijkheid. Suggesties? Stuur me een email!
‘Samen’ categorie 1. Netwerken
Bij netwerken gaat het vooral om het uitwisselen van informatie. Denk aan de beroemde ‘kopjes koffie’ of snelle app-berichtjes. Jij en die collega van dat andere team of die andere organisatie vertellen elkaar waar jullie mee bezig zijn. Goed voor de relatie en soms levert het bruikbare inzichten op.
Verder dan informatie uitwisselen gaat het (nog) niet. Maar hier wordt wel een belangrijk basis gelegd.
‘Samen’ categorie 2. Coördineren
Ook hier wordt informatie uitgewisseld, maar we gaan wel een stapje verder. Ook handelingen worden afgestemd. Dat “kopje koffie” wordt opgevolgd door wat e-mails of telefoongesprekken. “Doe jij dit? Dan doe ik dat.”
Periodiek kom je bij elkaar. Je verplaatst je in elkaars positie. Je denkt met elkaar mee.
Dit gaat al wat meer op lijken op samenwerken. Maar de relatie is nog kwetsbaar. Bevalt het, dan pakken we door. Bevalt het niet, dan stoppen we er mee.
‘Samen’ categorie 3. Samenwerken
Hier wordt het al veel intensiever dan in de categorieën hiervoor. Ook hier wordt informatie uitgewisseld en ook hier worden handelingen afgestemd, maar we gaan weer een stapje verder.
Ook resources (mensen, middelen, geld) worden gedeeld.
Organisatie A en organisatie B organiseren bijvoorbeeld samen een roundtable of voeren een gezamenlijk onderzoek uit. Of teams organiseren een gezamenlijke brainstorm om over issue X te praten.
Kortom, krachten worden gebundeld. Op basis van wederzijds vertrouwen. Essentieel: begrijpen wat de ander beweegt en wat je voor elkaar kunt betekenen.
Let op: beide partijen streven wel nog de eigen doelen na.
‘Samen’ categorie 4. Teaming
In categorie 4 wordt het in mijn ogen echt interessant. Hier wordt echt het verschil gemaakt.
Informatie delen, handelingen afstemmen en resources delen. Het wordt allemaal gedaan, maar er worden nu ook gezamenlijke doelen vastgesteld. Er zijn dus gezamenlijke successen te behalen of teleurstellingen te verwerken. Dit leidt tot betrokkenheid en vertrouwen.
“We are in this together”.
“Today’s leaders must therefore build a culture where teaming is expected and begins to feel natural, and this starts with helping everyone to become curious, passionate, and empathic. Curiosity drives people to find out what others know, what they bring to the table, what they can add. Passion fuels enthusiasm and effort. It makes people care enough to stretch, to go all out. Empathy is the ability to see another’s perspective, which is absolutely critical to effective collaboration under pressure.”
Amy Edmondson, The Three Pillars of a Teaming Culture (2013)
Denk aan het bedrijf dat gaat partneren met een NGO om een specifiek issue te beslechten. Of de communicatieafdeling die de handen ineenslaat met de HR-afdeling om gezamenlijk de strategy-alignment te verbeteren.
Bespreek ieders belangen en zoek naar het gemeenschappelijke
Natuurlijk. Wanneer er een crisis is, is er over teaming niet te klagen. Het doel is vaak uitermate helder.
Maar teaming is altijd belangrijk. “Onze reputatie moet beter.” “Dat issue moet eindelijk worden opgelost.” “Die strategie moet tot leven worden gebracht.” Etc.
Als ik dan in werksessies vraag om hoe aan ‘samen’ invulling wordt gegeven, blijkt echter te vaak dat het om een categorie 1 of categorie 2 ‘samen’ gaat. Gemeenschappelijke doelen ontbreken.
Voorbeeld: De afdeling Communicatie wil nu echt een boost geven aan de reputatie van het bedrijf. En verwacht automatisch dat HR dat begrijpt, zich er ook achter schaart en meedoet. Maar dat gebeurt dus niet. HR voelt die reputatie-uitdaging niet als haar uitdaging. Het is niet haar doel. Met alle frustraties van dien.
Je herkent het vast wel. Toch?
Doelen doen er toe. Ze geven focus en kunnen samenwerking een boost geven. Ook het proces om te komen tot die doelen is belangrijk. Stel doelen gezamenlijk op. Bespreek ieders belangen en ga op zoek naar het gemeenschappelijke. Win-win. Daar draait het om. Gezamenlijke doelen zorgen voor betere samenwerking. En betere samenwerking betekent meer impact.