Boardroom & communicatie: de dunne lijn tussen feit en fictie

‘There are no American tanks in Bagdad’, aldus de Iraakse minister van Informatie in 2003. En ondertussen hoorde je op de achtergrond het geluid van … Amerikaanse tanks in Bagdad.

Een extreem voorbeeld van hoe een situatie mooier wordt voorgesteld dan deze in werkelijkheid is.

Het gebeurt vaak. Ook in het bedrijfsleven. Vooral als er een issue speelt met potentieel grote gevolgen. De neiging lijkt dan groot om zaken net iets mooier of anders voor te stellen dan ze in werkelijkheid zijn.

Niet zo lang geleden zagen we het bij het Co-Med-debacle (tip: luister vooral naar deze podcast). De dag voor faillissement meldde het bedrijf nog de toekomst “vol vertrouwen” tegemoet te zien.

En ook deze week lazen we dat Philips de werkelijkheid wellicht een stuk mooier heeft voorgesteld dan deze was. Volgens een Amerikaanse rechtbank hebben aandeelhouders in ieder geval voldoende grond om Philips te beschuldigen van het verstrekken van onjuiste en te rooskleurige informatie over zijn beademings- en apneuapparaten. Er zouden misleidende verklaringen zijn afgelegd. Ook door toenmalig CEO Van Houten.

Heftig.

Voor de goede orde. De situatie bij Philips is van een andere orde dan die bij Co-Med en de mensen bij Philips staan bij mij ook in een veel hoger vaandel. Toch voelen stakeholders zich in beide gevallen misleid door onjuiste of te rooskleurige informatie.

Natuurlijk zit achter het verstrekken van onjuiste informatie niet altijd een foute bedoeling. In een omgeving waarin enorme druk staat op prestaties en het behouden van vertrouwen, kunnen zelfs de beste bedrijven met de meest integere mensen in de valkuil stappen van overdreven optimisme.

De complexiteit van bedrijfsvoering, de sterk uiteenlopende stakeholderverwachtingen en de (gefilterde) informatie die dagelijks tot bestuurders komt, maken het risico op blinde vlekken en verkeerde inschattingen reëel. Denkfouten in de boardroom zijn niet zeldzaam en bestuurders kunnen overtuigd raken van hun eigen gelijk. En ook hier geldt: ‘garbage in, garbage out’. Als bestuurders op basis van verkeerde informatie stevige uitspraken doen, kan dat grote gevolgen hebben.

Wat dit betekent vanuit perspectief corporate communicatie? Allereerst, wees kritisch op de situatie zoals die intern geschetst wordt. Voorkom te allen tijde dat je verkeerde informatie de wereld in slingert of wordt meegesleurd door collega’s die zich in een lastige situatie bevinden.

Verder geloof ik sterk in de waarde van een goede communicatiedirecteur. Iemand die tegenspraak durft te bieden, oog heeft voor de belangen van stakeholders en die goed de impact van boodschappen kan overzien. Beste CEO, houd die persoon niet op afstand, maar geef hem/haar een sleutelrol.

Daarnaast zullen organisaties voortdurend kritisch moeten zijn op hun manier van communiceren. Welk kompas wordt gehanteerd? Soms is het nodig een reset van communicatie te overwegen (‘rethinking communications’, noemde een opdrachtgever van mij dat ooit …) en nieuwe spelregels af te spreken. Eerder schreef ik over 7 communicatieopgaves:

In de praktijk kan de lijn tussen feit en fictie bijzonder dun zijn. Wat door een bedrijf als goedbedoeld optimisme wordt gezien, wordt door stakeholders gepercipieerd als onjuiste informatie. Dat kan grote gevolgen hebben. Zie Philips. De communicatiedirecteur verdient een plek in de boardroom. Om er zo mede voor te zorgen dat het bedrijf de juiste beslissingen neemt, ook in uitermate pijnlijke situaties. Zelfs als niemand kijkt.

(Photo by Beth Macdonald on Unsplash)